PROYECTOS QUE HACEN DIFERENCIA

Transforman a la Organizaciones
Para que un proyecto haga diferencia no basta con cambiar Tecnología y Procesos, es necesario intervenir en el comportamiento de las Personas.

Hace poco escribí acerca de “Transformarse o Morir!”, un mensaje a la alta dirección para emprender proyectos que hagan diferencia, es decir,  generen transformación, pues  creemos que de ello depende la sostenibilidad en el tiempo de las organizaciones que existen o se inician[1].

Continuando con esta línea  de pensamiento, quisiera ofrecer esta vez más visión acerca de lo que implica un real, genuino y exitoso proyecto de transformación.

Las organizaciones devienen cotidianamente entre atender su negocio habitual y construir su futuro definiendo para ello proyectos, los cuales de acuerdo con las mejores prácticas existentes, son cualquier conjunto de actividades que tenga un principio y un final que está definido por el logro de algún resultado específico.  Bajo esta perspectiva, pueden ser considerados proyectos, emprendimientos tales como: desarrollar un nuevo producto, cambiar un equipo servidor de aplicaciones o una aplicación específica, redefinir o automatizar uno o varios procesos del negocio, eliminar un área de negocios, comprar/vender una empresa, adoptar una orientación a servicios, etc.

¿Cómo saber si hay real transformación?  Para ello, necesitamos aplicar ciertas distinciones que nos permitan mirar más en detalle lo que hace una organización con sus proyectos y así poder determinar  si está realizando sólo cambios o realmente se está transformando.

Creemos que sólo hay transformación real, cuando se atiende debida e integralmente los siguientes tres componentes básicos:

TECNOLOGÍA.  Las organizaciones en este sentido están pasando de operar apoyándose en la tecnología a estar basadas en la tecnología.  ¿Cuál es la diferencia?  En el primer caso, basta con lo que la tecnología tal y como se ha adquirido y configurado pueda brindar.  En el segundo caso, la tecnología, a través de sus capacidades, permite redefinir el negocio, haciendo que la tecnología se convierta en un servicio crítico que se requiere recibir con niveles de garantía en términos de: disponibilidad, capacidad, seguridad y continuidad.

PROCESOS. En los últimos años, a nivel internacional, se ha logrado consolidar varios estándares y mejores prácticas en diversas áreas, los cuales una vez comprendido lo que cada uno de ellos y en su conjunto pueden aportar, nos permiten adoptarlos para diseñar los procesos mediante los cuales se puede habilitar los servicios de tecnología que la Organización demande, con efectividad, eficiencia y adecuado control interno,  pudiendo así demostrar el gobierno y gestión sobre los mismos, y en consecuencia, cumplir con los requerimientos cambiantes que nos llegan de los entes regulatorios, auditores  y del propio mercado.

PERSONAS. El adecuado manejo del capital humano, como hoy se le denomina al conjunto de personas que participa en el hacer de la Organización, requiere considerar los siguientes aspectos: ·      El manejo que se haga del cambio que se desea inducir. ·      El manejo de la comunicación hacia/desde los involucrados. ·      La formación y capacitación[2] que se brinde a la gente. ·      La estructura organizativa que se haga cargo de la nueva asignación de responsabilidades resultante.

De aquí en adelante, este trabajo busca profundizar en el tratamiento que se la da a las Personas en procesos de cambio o transformación.

Al observar las acciones de cambio en una organización, desde la perspectiva humana, podemos clasificarlas en tres tipos:

• Acciones tipo 1, las cuales no impactan directamente ni las creencias ni el hacer de las personas, ej.: comprar/cerrar una nueva empresa/planta.
• Acciones tipo 2, las cuales si afectan lo que las personas hacen, pues aplican/renuevan la tecnología, redefinen procesos y se capacita a la gente en lo nuevo, pero se mantiene en ellas las mismas creencias y modos de hacer. En este tipo de acciones, se sigue una marcada creencia en que la herramienta tecnológica y el rediseño de procesos, en base a mejores prácticas, determinan el camino hacia los resultados esperados.  A la gente, se piensa que basta con capacitarla y por lo demás se acomoda u obedece. La mayoría de los proyectos actuales son de este tipo y muchos de los problemas e insatisfacción que hay con ellos[3], tienen que ver con esta  creencia que ha probado no funcionar,  pues la gente se resiste, no coopera, se molesta entre ellas, se frustra, etc. 

• Acciones tipo 3, las cuales nacen luego de darse cuenta de que los objetivos reales de los proyectos no son automatizar o redefinir procesos, sino que tienen que ver con la implantación de estrategias del negocio/organización que buscan resultados tales como: deleitar a los clientes, cumplir una misión, pasar de un enfoque de venta o integración de productos a brindar servicios, y similares.

Este nivel de objetivos, que nunca debiera perderse de vista, requiere de la temprana identificación de las creencias y modos de hacer, presentes en la cultura organizacional[4], que necesitan ser cambiados en los individuos para promover en ellos las conductas apropiadas.  Luego, desde ahí, se pasa a rediseñar los procesos para sacar el mayor provecho de la tecnología disponible.

En los tres tipos de acciones hay cambios, pero sólo podemos hablar de transformación en los tipo 3, pues sólo en los de este tipo, se cubre los tres elementos básicos ya indicados, con el nivel de profundidad, coherencia y atención que cada uno de ellos exige[5].

¿Cómo entonces emprender proyectos tipo 3 y ser exitoso? 

Nuestra experiencia, nos ha demostrado que, en términos generales, la Organización necesita responderse adecuadamente preguntas como las siguientes: ¿para qué hacemos esto?, ¿qué es lo que hay que cambiar?, ¿a quienes afecta y cómo les afecta?, ¿qué hay que hacer para lograr ese cambio?, ¿qué elementos de la cultura organizacional necesitarán ser cambiados?, ¿qué nuevas competencias se requerirán?, ¿cuáles son los riesgos?, ¿podemos hacer todo solos o necesitamos ayuda?, ¿qué es posible lograr en el tiempo?, ¿cómo saber si lo estamos logrando y en definitiva lo que logramos?, ¿cómo mantener/mejorar lo logrado?

Para ello, se requiere aplicar una metodología para manejo del cambio que actúe de manera simultánea en el dominio individual y colectivo de la Organización:

• En el dominio individual, se requiere de acciones que: intervengan al individuo desde lo más profundo de sus creencias maestras y lo conecte emocionalmente con lo nuevo, para generarle una disposición inicial favorable que le permita sobreponerse a las vicisitudes del cambio; que consideren la forma en que los adultos aprenden; que provean durante todo el camino el acompañamiento necesario para la asimilación; y, que sirvan de refuerzo, para que ante las adversidades que de seguro habrá, la gente no sucumba a la tendencia natural de volver atrás. 
• En el dominio colectivo, se requiere de actividades cuyo objetivo es definir y ejecutar acciones con fines específicos  de apoyo a los equipos de trabajo y la organización como un todo.  En su operar, estas actividades, a través de las herramientas que utilizan, permiten drenar lo que es necesario a los individuos, específicamente en lo que se refiere a su capacidad de relación con los demás y el cambio.

Se comienza por definir una  única estrategia de manejo del cambio, la cual debe considerar principalmente lo siguiente:

• Desarrollar, al más alto nivel, una historia que haga sentido a las personas involucradas, en la cual cada uno de ellas decida creer y al menos darle una oportunidad.  Esta historia, debe comunicar en forma clara, sencilla y motivadora lo que se quiere hacer, el nivel de urgencia y transmitir la seriedad y compromiso de quien hace la petición.
• Definir al conjunto de gerentes y personas que tengan un rol de influencia sobre los demás, comenzado por quien decreta el cambio, para asegurarse de que ellos actúen como facilitadores del proceso y con su actuación sirvan de ejemplo a los demás.
• Definir la forma de manejar el cambio con cada uno de los diferentes equipos de trabajo identificados, según el impacto a recibir y la resistencia esperada, según las características identificadas en la cultura organizacional y el clima organizacional existente.
• Definir la estructura de soporte al cambio, es decir, el equipo de trabajo llamado a construir y ejecutar lo que nosotros denominamos la campaña de Comunicación y Cambio; y, los recursos con los que ellos podrán contar.

En base a la estrategia de cambio, se diseña los planes que dan vida a la mencionada campaña:

• El Plan de Formación y Capacitación, el cual define el camino mediante el cual se va a preparar a cada individuo para que luego pueda aprovechar la capacitación que requiere para ser competente en sus nuevas responsabilidades (ver figura al lado).  
• Este plan se diseña considerando diferentes modalidades de aprendizaje (autoestudio, cursos, simulaciones, etc.), de presentación (escrita, multimedia, etc.); y, distribución (impreso, DVD, plataforma de eLearning, etc.), según sean las áreas de conocimiento involucradas, cantidad y dispersión de las personas, presupuesto, etc.
• El Plan de Acompañamiento, el cual define las actividades periódicas a realizar con el fin principal de acelerar el proceso de asimilación en la gente y detectar situaciones no deseadas (conflictos, pérdida de oportunidades, malos ejemplos, pérdida de rumbo, etc.); y, las actividades de coaching y mentoring  a las que tendrán acceso los individuos y equipos de trabajo para resolver aquellas situaciones no deseadas que se detecte.
• El Plan de Comunicación, el cual define los tipos de mensaje, contenido, oportunidad, periodicidad y medios a utilizar para asegurarse de que tanto los propulsores como los diversos tipos de afectados por el cambio, puedan recibir/ofrecer, oportuna y verazmente la información acerca del avance del proyecto, que les es necesaria para el cumplimiento de sus responsabilidades.

• El Plan de Refuerzo, el cual define un sistema de elementos a utilizar con tal intención, tales como: uso o redefinición de indicadores de evaluación, formas de rendir cuentas, incentivos en la compensación y beneficios de cada involucrado, definición de consecuencias por el hacer, etc. 
• El Plan de Reorganización, pues dependiendo de la magnitud de la transformación, en algún momento del avance del proyecto, se hará evidente la necesidad de redefinir las unidades funcionales en donde la gente será asignada para cumplir sus nuevas responsabilidades y así darle materialidad y soporte a esa nueva forma de operar. 

Algunos comentarios finales:

• La actual crisis mundial es la expresión más palpable que tenemos de que lo que funcionaba dejó de hacerlo, creencias y formas de hacer que fueron exitosas ya no sirven e incluso han generado prácticas cuestionables, por decir lo menos.  Tratar de revertir la situación mediante regulaciones o cambiando la tecnología y los procesos, no es suficiente. 
• Es bueno recordar una propiedad de los sistemas vivos, ellos tienden a la estabilidad, si algo los perturba necesitan de un mecanismo que se haga cargo de la oscilación generada y los devuelva a la normalidad, de no ser así, se desintegran.  Un cambio, es una perturbación provocada a un sistema estable, cuya oscilación resultante debe ser controlada oportunamente como parte de la acción que induce la perturbación, siendo esto algo que debe ser una responsabilidad de quien decreta el cambio.
• Existe bastante consenso en que el equipo de manejo del cambio esté compuesto por personal interno y externo.   El personal interno,  aporta esencialmente el conocimiento de la organización, de su cultura y la capacidad de desarrollar las habilidades necesarias para mantener lo nuevo y acompañar futuras transformaciones.  El apoyo externo, aporta principalmente la mirada fresca, no sesgada y experta que despierta confianza, genera visión, muestra camino y provee herramientas con las cuales trabajar.  Determinar la adecuada mezcla interno/externo es fundamental para racionalizar al máximo la inversión a realizar, asegurar la calidad y acelerar la velocidad en la obtención de los resultados esperados.
• Al momento de buscar ayuda externa para la gestión del capital humano, no es fácil la selección, pues se trata de atender un nivel de complejidad significativo en un área donde no hay muchos años de experiencia.   Evite los enfoques tradicionales, así como los basados en la aplicación simple de nuevos conceptos emergentes.   Nuestra recomendación, es que elija a quienes puedan ofrecerle un camino que utilice conceptos y herramientas basados en conocimiento humano probado y de aceptación general, que le convenza que pueden funcionar y esté dispuesto a usar, así como, donde encuentre gente que le despierte confianza y el deseo de trabajar con ellas. 

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[1] Si bien este artículo se refiere en todo momento a la transformación de organizaciones que existen, todo lo dicho aplica también para las organizaciones que se inician.

[2] Ver recuadro

[3] Obtención parcial de resultados, equipos de trabajo desgastados con altos niveles de frustración, fuera de presupuesto en tiempo y dinero, etc.

[4] Que es la expresión colectiva de las creencias y formas de hacer individuales.

[5] Es como construir una mesa con tres patas.  Ninguna pata es más importante que la otra.  La única forma que la mesa cumpla la función para la cual es creada, es que las tres patas en conjunto funcionen bien.