La nueva Gerencia del Conocimiento

Para muchos, Conocimiento tiene que ver con acumular información, por ello se habla de bases de conocimiento.  La opinión mundial poco a poco ha ido aceptando que Conocimiento tiene que ver más bien con la capacidad de hacer que tiene una persona u organización para hacer algo que genera valor.  La información reside en medios, el Conocimiento vive en la gente.

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La organización moderna, especialmente aquélla que se orienta a entregar servicios de alto valor para sus clientes, necesita del Conocimiento para lograr su misión.  ¿Por qué?  Porque se trata de deleitar a nuestros clientes, de involucrarlos en lo que hacemos, de poner a su alcance aquello que aún no saben van a querer o necesitar, de en definitiva, lograr en ellos la aparición de un juicio de alto valor recibido.

Para ello, el primer paso, es actuar en base a la información que nos resulte asequible y hoy tenemos una tecnología bastante desarrollada para identificar, capturar, almacenar, procesar, presentar y difundir datos más o menos elaborados, los cuales en la cabeza de alguien, llegan a convertirse en información útil, la cual al ser compartida con otros en un ciclo virtuoso, hace posible un hacer que genera valor.

Puesto de esta manera, podemos separar la Información del proceso que la convierte en conocimiento.  La información por sí sola, en cualquier cantidad o nivel de elaboración, no genera capacidad de hacer.   Se necesita de un mecanismo generativo que tome esa información que hoy reside en múltiples medios (digital, impreso, etc.) y la convierta en capacidad de hacer en las personas de una organización.   

Reconocida la existencia e importancia de la información, algo sobre lo cual se ha escrito mucho, voy a continuar esta reflexión buscando profundizar en el cómo puede hacer una organización para generar conocimiento.  

A nivel individual, la generación de conocimiento ocurre gracias a esa capacidad innata del ser humano conocida como aprender.  Los humanos llegamos al mundo siendo capaces de aprender y nos pasamos toda la vida en ello, llegando de esta forma a desarrollar competencias que nos permiten hacer cosas.  En las organizaciones por su parte, la capacidad colectiva de aprender NO es innata, se requiere de la habilitación de un proceso formal para tal efecto, el cual necesita comenzar por el “aprender a aprender” organizacional. 

Es a este proceso de aprendizaje colectivo, al cual debemos denominar Proceso de Gestión del Conocimiento o Knowledge Management, cuyo objetivo principal sea que la organización aprenda de manera continua y sostenida a descubrir oportunidades y a usar todos los recursos de los cuales dispone para convertir información en la capacidad colectiva de hacer que la organización requiere para lograr sus objetivos estratégicos.

¿Cuáles son las funciones principales de este proceso?, a este momento, puedo identificar las siguientes:

1. Dar cuidado y desarrollo al capital humano, facilitando el surgimiento y conservación de una cultura basada en conocimiento, cuyas características favorezcan los objetivos estratégicos de la organización; y, promueva un clima organizacional en donde todos los involucrados quieran estar ahí.
2. Crear y mantener una infraestructura que permita asegurar que tanto la información estructurada como no estructurada que la organización necesita sea aplicable y “nutra” oportunamente el hacer cotidiano de quienes participan en los procesos del ecosistema organización, para de esta forma asegurar cosas tales como el retorno de la inversión realizada en activos in/tangibles y el compartir de los éxitos y mejores prácticas, en una búsqueda continua de los más altos niveles de excelencia.
3. Atender aquellas situaciones no deseadas que ocurren entre los humanos, las cuales hacen desperdiciar esfuerzos y recursos de la organización, o le impiden aprovechar oportunidades: roces, luchas de poder, parálisis por análisis, falta de atención, resistencia al cambio, etc.
4. Ayudar a hacer viable e innovador en la organización el pensamiento estratégico de manera continua, generando contexto que haga sentido a la gente y promoviendo el desarrollo de nuevos productos y nuevos negocios, diferentes a lo habitual y con gran valor agregado.
5. Definir y dar seguimiento a las estrategias para el manejo de la comunicación y el cambio, en momentos de transformación. 

Así como cada ser humano debe ser responsable de su aprendizaje, las organizaciones necesitan de alguien que sea responsable de su aprendizaje organizacional.   Esta es la figura que hoy se conoce como Chief Knowledge Officer (CKO).  El CKO es el gran líder-coach y quizás mentor en ciertas competencias.  En organizaciones pequeñas puede tratarse de una persona apoyada con la infraestructura existente, pero en determinadas organizaciones, puede llegar a ser una unidad organizacional con varias personas asignadas.

¿Cuáles son las competencias diferenciales que requiere el CKO?  A continuación, las que yo considero como tales:

1. En lo personal, necesita ser capaz de demostrar una interpretación poderosa del mundo en que vive, una buena capacidad comunicacional que le permita lograr la aceptación, respeto, confianza y reconocimiento de los demás; y, la capacidad de adaptarse a su ambiente de manera continua y natural.
2. En el actuar colectivo, necesita ser capaz de generar narrativas seductoras capaces de producir espacios de confianza e inspiración, en donde su propia capacidad de aprender/hacer, pasión, persistencia, paciencia y sensibilidad sea la base de su liderazgo, coaching y/o mentoring.
3. Gran capacidad de “ponerle ruedas” al pensamiento intelectual abstracto, al lograr profundizar en la aplicación de los conceptos a la vida real, para luego ofrecer representaciones (imágenes, mapas de relación, guías, etc.), con las cuales el mismo y los demás logran visualizar su aplicación y mejor uso.
4. Es un arquitecto innovador en el diseño de futuro tanto individual como organizacional y la energía constante para que la organización aprenda a adaptarse de manera continua al medio, dándole la plasticidad que necesita para ser sostenible y exitosa en el tiempo.
5. Formación académica multidisciplinaria, que le permita comprender lo que pasa tanto dentro como fuera de la organización, visualizar camino y hacerlo viable, siendo para ello capaz de articular adecuadamente: tecnología, procesos/proyectos y personas, como factores críticos del hacer en organizaciones orientadas a brindar servicios de alto valor agregado.

En su operar el CKO mantiene una alianza permanente con los demás ejecutivos, especialmente con lo que están a cargo de la Información, Tecnología y Recursos Humanos.

Hoy, muchas de las organizaciones denominadas “500 Fortune” no solo tienen un CKO designado por el CEO, sino que éste lo ha respaldado declarando que su existencia forma parte de las estrategias maestras de la organización.

Para terminar, algunos síntomas observados por los CEOs que los llevaron a crear la posición, sin tener en su momento totalmente claro el detalle de su funcionamiento:

1. Incapacidad en que la organización se nutra de lo que pasa en el día a día y de los éxitos o fracasos pasados, para así no tener que hacer cada cosa como si fuera la primera vez.
2. Dificultad al momento de tomar decisiones, dado que la información necesaria no llega oportunamente a quienes la requieren y/o no se sabe cómo accederla.  Los procesos del negocio han sido diseñados para asegurar la captura y difusión de grandes cantidades de información estructurada proveniente de las transacciones realizadas en el pasado.  La información no estructurada, si la hay, reside en medios dispersos y en la memoria de algunos.
3. Lentitud al momento de querer sacar nuevos productos, servicios o negocios, o ejecutar nuevas estrategias, lo cual se traduce en “llegar tarde” o dejar pasar oportunidades.
4. Pérdida de know-how o incapacidad de “hacer dinero” a partir del mismo.
5. Clima organizacional negativo caracterizado por personas con estados de ánimo de indiferencia, resignación o resentimiento.

Es impresionante para mí, ver organizaciones dispuestas a desembolsar dinero, en el orden de millones, en adquirir más y más activos, especialmente tecnológicos, pensando que la tecnología per se es la base de su transformación, mientras que permanecen ciegos a esta otra parte, intangible es verdad, pero que cada día más demuestra que existe y que es la que hace la “magia” para que las estrategias maestras y los grandes proyectos que ellas generan, entreguen lo prometido.

Creo que es el momento de la alta gerencia para actuar en este sentido, de no hacerlo, sus miembros debieran estar dispuestos a asumir las consecuencias, al momento de dar cuenta de su gobierno y gestión.